當全球CDMO行業(yè)在“區(qū)域化重構(gòu)”與“能力聚合”的十字路口徘徊時，藥明康德交出了一份突破性的三季度答卷：收入328.6億元，凈利潤激增84.8%，在手訂單逼近600億元。

在這份成績單背后，是一場關(guān)于“體量與效率”的平衡——通過聚焦CRDMO的“加法”、剝離非核心資產(chǎn)的“減法”，以及數(shù)字化運營的“乘法”，藥明康德不僅實現(xiàn)了規(guī)模擴張，更在400億營收體量上展現(xiàn)出卓越的盈利質(zhì)量。

藥明康德的業(yè)績表現(xiàn)，標志著中國CDMO企業(yè)正從“成本優(yōu)勢”邁向“體系優(yōu)勢”的新競爭維度。

 戰(zhàn)略聚焦：CRDMO飛輪效應(yīng)顯現(xiàn) 年內(nèi)二度上調(diào)業(yè)績指引

2025年的全球醫(yī)藥外包行業(yè)正處于一個微妙的十字路口。

一方面，根據(jù)PharmaSource數(shù)據(jù)，2025年9月全球CDMO領(lǐng)域披露的投資總額高達71.7億美元，其中97%集中在美國市場。這一數(shù)據(jù)在成為年度最高峰的同時，反映了全球生物制藥產(chǎn)業(yè)在地緣政治、供應(yīng)鏈安全與技術(shù)升級三重力量交織下的新格局。

另一方面，多位業(yè)內(nèi)高管在CDMO Live 2025大會上描繪了一個“謹慎樂觀”的行業(yè)圖景。在信心顯著恢復的大背景下，大型制藥企業(yè)傾向于集中供應(yīng)商數(shù)量，從項目外包轉(zhuǎn)向平臺式長期合作，以減少接口與技術(shù)轉(zhuǎn)移成本并提升效率。

可以清晰地看到，CDMO產(chǎn)業(yè)正進入一個新的戰(zhàn)略周期——從全球化分工走向區(qū)域化重構(gòu)，從成本外包走向能力聚合。其本質(zhì)是從單一的制造能力轉(zhuǎn)向?qū)φ麄€供應(yīng)鏈生態(tài)的掌控力。

在行業(yè)經(jīng)歷這場深刻重構(gòu)之際，那些能夠提供一體化服務(wù)平臺、具備全球化運營能力、并在不確定環(huán)境中保持戰(zhàn)略定力的CDMO企業(yè)，更有可能在行業(yè)變局中贏得先機。而藥明康德最新發(fā)布的財報，恰好印證了適應(yīng)這種行業(yè)變革的發(fā)展路徑。

財報顯示，藥明康德剛剛經(jīng)歷了歷史上最好的第三季度和前三季度，收入、利潤、經(jīng)營現(xiàn)金流均實現(xiàn)雙位數(shù)增長。其中，前三季度整體收入328.6億元，同比增長18.6%，持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)收入同比增長22.5%；第三季度收入120.6億元，同比增長15.3%，持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)收入同比增長19.7%，單季度收入首次突破120億元；前三季度經(jīng)營現(xiàn)金流108.7億元，同比增長35%。

延續(xù)上半年趨勢，截至九月末，公司在手訂單同比增長41.2%至598.8億元。這一背景下，公司年內(nèi)第二次宣布上調(diào)全年業(yè)績指引，整體收入由半年報預(yù)計的425億~435億上調(diào)至435億~440億。

在去年整體收入體量逼近400億的基礎(chǔ)上，藥明康德再創(chuàng)新高且兩度上調(diào)業(yè)績指引，其核心引擎來自其一體化、端到端的CRDMO商業(yè)模式。

前三季度，藥明康德化學業(yè)務(wù)板塊（WuXi Chemistry）收入達259.8億元，同比增長29.3%，成為公司增長的主要動力。

CRDMO模式的精髓在于其“漏斗效應(yīng)”——項目從藥物發(fā)現(xiàn)（R）向工藝開發(fā)（D）和生產(chǎn)（M）自然流轉(zhuǎn)，形成良性循環(huán)。過去12個月，藥明康德小分子業(yè)務(wù)在R端為客戶成功合成并交付超過43萬個新化合物。同時，2025年前三季度R到D轉(zhuǎn)化分子250個。

前三季度，小分子D&M管線累計新增分子621個，源源不斷地為下游輸送項目。截至9月底，公司小分子D&M管線總數(shù)達到3430個，其中商業(yè)化項目首次達到80個，臨床Ⅲ期項目87個。

由于商業(yè)化和臨床Ⅲ期階段項目的持續(xù)增長，疊加生產(chǎn)工藝持續(xù)優(yōu)化帶來的效率提升，藥明康德化學業(yè)務(wù)在前三季度的經(jīng)調(diào)整non-IFRS毛利率持續(xù)提升至51.3%，同比提升5.8個百分點。

此外，持續(xù)高增長的TIDES業(yè)務(wù)（寡核苷酸和多肽）也為業(yè)績提升做出貢獻。隨著去年新增產(chǎn)能逐季度爬坡，前三季度TIDES業(yè)務(wù)收入達到78.4億元，同比增長121.1%。截至9月底，TIDES在手訂單同比增長17.1%。

加減之道：剝離非核心資產(chǎn) 重塑業(yè)務(wù)邊界與資本效率

復雜全球環(huán)境下，藥明康德的業(yè)績正在驗證一體化CRDMO模式的抗周期能力。近年來，藥明康德進行了一系列深刻的“加減法”戰(zhàn)略調(diào)整，其核心脈絡(luò)正是持續(xù)聚焦與強化其獨特的CRDMO模式。

在核心能力構(gòu)建層面，公司的“加法”體現(xiàn)了對CRDMO價值鏈的深度挖掘與全球化布局。

其核心在于構(gòu)建三個維度的競爭優(yōu)勢：技術(shù)平臺縱深方面，公司不僅鞏固小分子領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，更通過提前完成10萬升多肽產(chǎn)能建設(shè)，在TIDES領(lǐng)域形成規(guī)?；芰?。這種產(chǎn)能前置策略使其在寡核苷酸和多肽等新興需求爆發(fā)時能夠快速搶占市場，2025年前三季度TIDES業(yè)務(wù)收入同比增長121.1%即佐證。

全球產(chǎn)能網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)方面，公司正從“中國供全球”向“區(qū)域化供應(yīng)”模式轉(zhuǎn)型。新加坡基地瞄準亞太生物制藥集群，瑞士基地服務(wù)歐洲創(chuàng)新藥企，美國特拉華州基地則直面北美市場。這種多極化的產(chǎn)能布局不僅降低了地緣政治風險，更通過貼近客戶提升響應(yīng)速度。

價值鏈整合方面，公司通過CRDMO模式的內(nèi)部導流機制構(gòu)建了強大的業(yè)務(wù)護城河。對客戶而言，這種一體化服務(wù)顯著降低了技術(shù)轉(zhuǎn)移的摩擦成本和時間成本；對競爭對手而言，這種深度綁定的模式構(gòu)建了難以復制的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢；更深層次的價值則體現(xiàn)在數(shù)據(jù)資產(chǎn)的累積效應(yīng)上，通過持續(xù)跟蹤分子從毫克級到噸級的全生命周期，藥明康德實現(xiàn)了從“項目執(zhí)行者”向“平臺賦能者”的升維。

在戰(zhàn)略收縮層面，藥明康德的“減法”則遠非簡單的業(yè)務(wù)剝離，而是基于地緣政治風險評估、資本配置效率與核心能力建設(shè)的系統(tǒng)性優(yōu)化。

2024年12月，公司已將WuXi ATU在美英的運營主體出售給美國基金Altaris；2025年1月，藥明康德又將位于佐治亞州亞特蘭大和明尼蘇達州圣保羅的兩個醫(yī)療器械測試工廠出售給醫(yī)療技術(shù)測試公司NAMSA。

發(fā)布三季報的同時，藥明康德還宣布以28億元將中國臨床服務(wù)研究業(yè)務(wù)出售給高瓴旗下基金。兩標的公司合計凈資產(chǎn)約9.7億元，28億元的轉(zhuǎn)讓價格相當于凈資產(chǎn)價值的近三倍。藥明康德在公告中表示，這筆交易預(yù)計將產(chǎn)生超過9.45億元的收益，相當于公司最近一個會計年度經(jīng)審計凈利潤的10%以上。

可以看到，藥明康德剝離低效非核心業(yè)務(wù)并非單一舉動，而是系統(tǒng)性工程。

出售ATU業(yè)務(wù)不僅擺脫了長期虧損的財務(wù)負擔，更重要的是規(guī)避了美國《生物安全法案》針對基因數(shù)據(jù)領(lǐng)域的監(jiān)管風險。而出售臨床服務(wù)業(yè)務(wù)則標志著公司徹底退出與核心CRDMO模式協(xié)同效應(yīng)有限的臨床研究領(lǐng)域，將管理層注意力與公司資源從重資產(chǎn)、低毛利的臨床業(yè)務(wù)中釋放。這些戰(zhàn)略性退出使公司能夠?qū)⒏嗟馁Y源重新配置到更具戰(zhàn)略價值的方向，尤其是瞄準TIDES之后的新興增長點。

“加減法”的本質(zhì)是藥明康德在全球醫(yī)藥外包行業(yè)從成本導向轉(zhuǎn)向能力聚合的背景下，對自身業(yè)務(wù)模式的重塑，構(gòu)建一個更具韌性、更高效率的CRDMO生態(tài)系統(tǒng)。

價值躍遷：從成長型到價值型 CRDMO優(yōu)勢構(gòu)建之路

如果說“加減法”塑造了藥明康德清晰的業(yè)務(wù)架構(gòu)，那么其內(nèi)部的精雕細琢則依賴不斷提升的運營精細化。當藥明康德即將邁入超400億元體量，“規(guī)模不經(jīng)濟”便成為所有大規(guī)模企業(yè)必須面對的共同挑戰(zhàn)。

藥明康德的應(yīng)對路徑可以概括為一句話：將CRDMO里的“O”做到極致——精益運營。CRDMO模式的巧妙之處在于，它既承接了研發(fā)環(huán)節(jié)的“去中心化”，又通過制造端的管理實現(xiàn)“中心化”效應(yīng)。結(jié)合藥明康德在今年9月投資者日披露的若干精益運營案例，可以看出，其過去25年積累的運營know?how并非容易被復制的簡單能力，而是一套系統(tǒng)化的競爭優(yōu)勢。

新車間產(chǎn)能爬坡速度是衡量運營效率的關(guān)鍵指標。藥明康德將新車間從啟用到全面投產(chǎn)的時間從2017年的接近兩年大幅壓縮到了2024年的兩個月。這一效率提升的背后是公司打造的一套制造端管培體系。

藥明康德自主研發(fā)的智能設(shè)備調(diào)度程序（Pyxis系統(tǒng)），能夠?qū)崟r、自動安排40個車間、800多臺反應(yīng)釜、全年數(shù)萬批次的反應(yīng)。這套系統(tǒng)將車間整體使用率從2020年的60%提升至如今的72%，考慮到設(shè)備常規(guī)維護、技改等因素，72%的使用率已接近產(chǎn)能利用率的極限。

自動化生產(chǎn)系統(tǒng)也讓藥明康德的生產(chǎn)效率大幅提升。DCS系統(tǒng)使小分子生產(chǎn)實現(xiàn)90%自動化，多肽生產(chǎn)實現(xiàn)80%自動化。而“鷹眼”系統(tǒng)則通過自動驗證反應(yīng)加料規(guī)格，將每100批次的人工失誤從0.41降低至0.05，接近可實現(xiàn)的最低水平。

這些精細化運營措施直接轉(zhuǎn)化為財務(wù)指標的改善。2025年前三季度，藥明康德經(jīng)調(diào)整non-IFRS凈利潤率同比提升5.6個百分點至32.1%。

當企業(yè)度過早期高速增長階段，資本市場尋找的是商業(yè)模式優(yōu)秀、有顯著競爭力和議價能力、行業(yè)有持續(xù)成長以及明智地分配資本的少數(shù)公司。對其的評估標準會從單純的“收入增速”轉(zhuǎn)向 “盈利質(zhì)量”；而“盈利質(zhì)量”的提升又會反哺穩(wěn)健的“收入增速”。藥明康德在年內(nèi)第二次上調(diào)全年業(yè)績指引，正是成長性與盈利質(zhì)量達成良性循環(huán)的鮮明印證。對于今天的藥明康德而言，其正在經(jīng)歷從一家成功的“成長型公司”向一家卓越的“價值型公司”轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。

眼下，全球CDMO行業(yè)正在經(jīng)歷一次無聲的“再工業(yè)化”。它不是簡單的回流或外遷，而是產(chǎn)業(yè)分層與價值再分配的過程。

在這一背景下，藥明康德的實踐揭示了CDMO企業(yè)的躍遷路徑：依賴工程師紅利的“成本優(yōu)勢”只是一個初始階段，始終需要轉(zhuǎn)向建立在技術(shù)平臺、運營體系和全球網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的“體系優(yōu)勢”。而CRDMO模式不僅是一個業(yè)務(wù)框架，更是一套能夠持續(xù)優(yōu)化資源配置、提升價值密度的運營體系。而這個體系已從“本地服務(wù)全球”進入到“能力賦能全球”的新階段。

未來十年的行業(yè)競爭，將不再是單一環(huán)節(jié)的成本競爭，而是整體價值鏈的效率比拼。藥明康德通過精準的“加減法”所構(gòu)建的，正是一個能夠在新格局下持續(xù)創(chuàng)造超額回報的商業(yè)系統(tǒng)，也為中國企業(yè)在全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈中的升級提供了可借鑒的路徑。

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